株式会社MIYOSHI 電子機器組立、電子機器製造、小ロット対応致します。
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2006年6月の日記

6月30日(金)晴れ
管理職それぞれが考えを持ち寄って、
9時半よりミーティング。

7月からあふれる仕事をどう対処するか。。

あえて自分の考えを言わずに、
それぞれの意見を聞いてみた。

ほぼ一致していた。
が、一人心配。しっかりした案が出てこない。

業務はこなすが、提案が出てこない管理職。

言うと責任が伴うということか。

本当は、激論大会にしたかったが、
そのようにはならなかった。

自分の主張を押し通そうというより、
相手の立場を考えて発言しているように感じる。

それが、いいところなのかも知れない。

ミーティングの内容を受けて、
得意先2社訪問、協力会社と夕方打ち合わせ。

6月無事終了。第3四半期は勝ち。感謝。

いよいよ7月、後はやるだけ。


6月29日(木)晴れ
親子面談。。

急休みがあって出かけられないことも見込んで、
基本的に欠席の方向で考えていた。

「予定は、もっと前に言ってください。」
なんて、社内からの声も聞こえてきそうだが、
会社で何かあれば、全部キャンセルして、
会社に残るつもりなので、あえて予定をカレンダーに書き入れてない。

大丈夫と見届けてからしか出かけない。
中小の社長は、みんなそういうもんだと思う。

朝、人員の見通しがついたので急遽出掛ける。

校長、本人、父、母の4者面談。
と思ったら、校長、担任、母、本人の4者面談だった。

お呼びでなかった。お父さん誰もいない。

せっかく来たので入れてもらう。

尊敬する校長。信頼する担任。
素晴らしい教育者だと思った。

「交通事故を起こしちゃいけないよ。
それは、絶対に起こさないと思った時に起きないんだ。
との、ある時の創立者の言葉と通じて、
一念が大事。自分がどれだけ腹に決めたかで決まる。」
とのご指導をプレゼントしてくれた。

忘れ物のことも、給食のことも、
全部自分で決めたとおりになるという哲学を、
分かりやすく教えてくれる。感謝。。

会社に戻って、面接2名。

今回のタウンワークは反響が久々に反響あり。

理由は、見開き1ページ目ということと、
仕事内容を分かりやすくしたということかな。


6月28日(水)晴れ
「ハングリー」でいられるということは、
ありがたいこと。

月間の売上目標、利益目標もなく、
納期よりも、就業時間が優先する。

そういう中で、
ものづくりをしなければいけない人は、
どうやってお客さんと会社に喜んでいただければいいのか。

午後、1社訪問。戦っている会社。

そこにいる人の人生を思う。

日々戦いの中に身を置けることに感謝。。


6月27日(火)晴れ
和光へ再度のお願い。


6月26日(月)晴れ
朝一ラインへ。

一名寝坊の為に遅刻。
その人を迎えに行った母親も遅刻。

おいおい、どうなってるんだ。

到着してリーダーに注意をさせる。

母親には、自分から注意をした。

「1Fにも2Fにも迷惑かかってんじゃないか。
寝坊したら、電車でもバスでも使って、
自分で来させるんじゃないのか!」

いちいち言わないと分からない。

言ってあげないと、本人のためにも、
周囲のためにもならない。

楽しく仕事するってことは、
やるべきことをやってのこと。

そうしないと、他で使いものにならなくなっちゃう。

「さすが、MIYOSHI出身ですね。」
と、今後行く会社に言わせるくらいの人材育成を。。


6月24日(土)晴れ
一日ラインの中で、いくつか提案。

●日中の品質情報
 翌朝の朝礼にて、昨日の不具合情報を全体に発表しているが、
 翌日ラインに入る人が、昨日と同じとは限らない。
 もちろん、起きた瞬間に現場にはフィードバックしているが、
 全体にも、大声で知らせていいのではないか。

 ここ数日ラインに入って思ったが、手と目は忙しいが、
 耳と口は暇なのだ。安定して問題なければ、
 私語も出てきて、集中力もかけてくる。

 このあたりの時間帯で、例えば、
 「現時点での修理の内容は、ビス落ち1枚!フロントパネルキズ1枚!・・・」
 などと、でかい声で叫べば、特にベテランの動きは自然と対策に向かうのでは。。 

●アンケート
 「今の現場が終了しても、MIYOSHIで仕事がしたいですか?YES or NO」
 というアンケート。どこかのタイミングでやる必要があるかと思う。
 日本人の感覚では、「NO」に○するのは勇気がいるか。

 残りたい人には、そのために必要なスキルを身につけてもらう。
  
 「動いている間は、他の仕事はしたくないが、止まったら別の仕事を用意してください。
 そして、教えてください。」ではまずい。
 
 品質・スピードが同じなら、残れる人は多能工だ。

 それを分かっておいてもらわないといけない。



6月23日(金)晴れ
パレット、台車削減方法のレポート提出。

A4に、
「倉庫内パレット削減方法
グリーン台車削減方法」
というタイトルで、川畑リーダーから上がってきた。

課された目標は、パレット10台、台車40台。

一生懸命考えてくれたようで、
グリーン台車35枚分の削減の内訳になっていた。

グリーン台車からパレットに移すものもあって、
結果的にパレットは減らないという内容。

現場担当者としては、精一杯頑張った内容だと思う。

夕方、川畑リーダー、資材担当村松さんに聞く。

「これがが精一杯」と、できない理由がたくさん出てくる。

「天から、資材が降ってくるというのはどう?」

こんな馬鹿げたことまで考えないと、
これまでの延長線上だと、中々いい考えは浮かばない。

「右脳だか、左脳だか忘れたけど、
今まで使ってない側の脳みそ使ってみてよ。」

全国探しても誰もできないことやろうとしてんだから。。

経験者じゃダメなんだよ。頭固くなってるから。

もう一度、トライすることになった。


6月22日(木)雨
8時待ちあわせ。

6時半に出たら、7時15分についた。

協力工場の視察。もう4度目。
出会いとは不思議なもの。8時過ぎ終了。

午前中の電話。
得意先の購買に、又しても切れてしまう。

「MIYOSHIに出したい。何かいい方法を考えてくれ。」
と言われて、頼りにされたと思って、
スペースが必要、汚れても大丈夫と、
いろいろな条件をクリアできる所を探して、
何度も行き来して目途が付いたところで、
書類や、やり取りで指摘を受け我慢できなくなった。

「よかれと思って、必死で動いてんじゃないですか!
だったら直接やってくださいよ!」

もっと、大人にならにゃ。相手の立場も理解しないと。


6月21日(水)小雨
それでも前へ。。


6月20日(火)晴れ
再見積りの依頼を受けた。

お客様のターゲットととの開きが倍近く。

朝、ミーティング。

量産ものは、最初赤字で中盤トントン、
最後に黒字になることは、分かっている。

30円/分は、前から公表していて、
決して間違った数字ではないと自負しているし、
無理して受けて、品質落とす訳にもいかない。

この仕事、
MIYOSHIの品質の考え方としてとらえて頂きたい。
工数削減を前提に12.2%OFFで、提出する。

クオリティ、レスポンスが保てる最低ラインと考える。

1Fにてクレーム発生。川畑リーダーすぐに飛ぶ。

昨日の原因追及の甘さを、指摘される。

工程不良か、部品不良か。
部品不良と決めつけるには、受入れで発見すること。
工程不良の可能性がある場合には、
人的要因か、システムの問題か。
出る頻度で、推理していく。

あらゆる可能性を探っていくが、
時間をかけないことも大事。

リーダーには、匂いを嗅ぐ力が求められるが、
こういう経験を重ねる中で養われるもの。
その都度真剣であれば、一歩前進。


6月19日(月)晴れ
ハローワークへ求人のパワーアップのお願いへ。

壊れたプリンタの交換へ。

1社打ちあわせへ。

出かける。


6月17日(土)雨
打ち上げ。

10万台突破記念で打ち上げ。

疲れの目立つ頃だったために、
いいリフレッシュにもなった。

急遽決定自由参加で23名。

ありがたい。

昔、丸井所沢店でレクリエーションリーダーをやってた時を思い出した。

店長に企画を持っていくが通らない。

売上もままならず、
要するに店長がそういう気分じゃないらしい。

「そういう時だからこそ、やるんじゃないですか!」
なんて何度も食い下がった。
店長室で大声張り上げたりして。

怖い店長だったので、現場は騒然。

いい企画だったかどうかは別として、
結局盛り上がった。
売上に反映したかなんて分からないが。。

声があがるうちが花。


6月16日(金)雨のち晴れ
任せるにも、ほどがある。

NECの偉い方4名来社で工場監査を、
小林・扇野、管理職2名に対応を任せて、
自分はラインに入った。

自分が対応したらしゃべりたいこともたくさんある。
が、実際に現場で管理する人間でNG食らったら、
それが会社の力とあきらめるしかない。
いくら社長がでしゃばってみたところで。。

管理職にとっても、いい刺激になる。

なんという度胸というか、無責任というか。

でも、こういう経験がリーダーや管理職のスキルアップになる。

社長がガミガミ言うよりも、お客様に鍛えていただく。

MIYOSHIがお客さまを何よりも大事にしていることは、
いつもの言動で痛いほど分かっている。

電話ひとつの対応でも非常に神経を使うために、
お客様との接点は嫌がる傾向にある。

が、そのお客様に喜んでいただくためには、
直接触れるのが一番だ。

だから、自分がでしゃばりたい気持ちを抑えて、
リーダーや管理職には、どんどん任せる。
任せて、報告を聞く。

社長がラインに入っているの見て、
「なるほど。社長自らラインに入って匂いを嗅いでいる訳ですね。」
と関心していただいたようだ。

「うッ。」


6月15日(木)午後雨
午後、思いがけない人来社。

本当にようこそおいでくださいました。

ひとつ先輩。従業員800名。月商3億。

現場で作業ズボンで、汗かいてる自分とは、
悩みどころが違うか。

ラインに一日入りつつ。2つ発想が浮かぶ。

休みが多いために6人のところ、
5人でこなさないといけないセクション。
12日にやり切り、しかも不良ゼロを勝ち取った。
ただこなすのはできても、結果をだすのは困難。
明日、表彰をしてあげようと思う。
その名も、「5人のサムライ賞」。
賞金は自分の小遣いから。
少ない人数で、同じ品質をキープできれば、
会社にとっては、これ以上ありがたいことはない。

もうひとつは、
急休みへのペナルティの課し方。
減給にする訳にいかないが、
出社してる人に迷惑がかかるのは間違いない。
四半期の大入り袋賞与が出るときか、
決算賞与が出る時の計算式に明確にする。
頑張ってる人が損をするようでは、ダメ。
賞罰をはっきりさせる。

その期間に急休みがあった人は、
通常の計算式に1/2をかける。
つまり、半額になってしまう。
2回あった人は1/3、3回の人は1/4にするなどして、
はっきりと分かるように公表したい。


6月14日(水)晴れ
朝一でミーティング。

自分の考えを発表。
1社分を外注対応して、1ラインプラスαを2Fで展開。
1Fは、倉庫パレット10枚分と40台分の台車を、
在庫を減らしてあけるように指示。

当然、ブーイング出る。
「無理ですよ。今でも一杯一杯でやってるんです。」
管理職だけでなく、資材責任者にも頭下げてお願いする。

「これは、単に他の仕事で場所を使うということでなく、
今後の会社の財産になる話です。
物流革命を2週間でやりましょう!
どうかお願いします。

バカじゃねーの、
そんなのできるわけないよっていう案を、
50通りくらい出してください。
できるか、できないかは後で考えましょう。
もしかしたら、トヨタにもできない革命ができるかも知れませんよ。
それが、会社の財産なんです。」と。

さすが、反応のいい2人。
「分かりました。やってみましょう。」
と引き受けてくれた。

できたら、表彰してあげたい。

午後1社来社。一応安心してお帰りいただく。


6月13日(火)晴れ
今日から、火曜木曜を部門朝礼に。。

朝礼でしゃべったことのないサブリーダーが、
しどろもどろでやってみる。いいことだ。

さて、7月8月の仕事どうするか?

社内をパンパンにするか、
外注を使うか。いずれにせよ断らない前提。

意見はまとまらない。最後は社長の決断。

これまでのように簡単にいかない。

午前は、新規一社訪問。
午後、別の一社訪問。


6月12日(月)晴れ
急休み多数。
午後ラインへ。
ラインの側からまた発見がある。


6月10日(土)晴れ
派遣までじっくり懇談。

給料を渡さない派遣の方まで含めて、
じっくり懇談させていただいた。

内容は、
現場での不満。
他にやりたい仕事。
土曜出勤について大丈夫か?
健康状態。家族のこと。

30人の懇談は、午後までかかった。

いい話が多かったのは、
自分が社長だから気を使ったのだろうか?

苦言を気楽に言ってもらえる自分になりたい。
と思いつつも、あながち嘘ではないとも思う。

帰りのタイムカードを押した時に、
笑顔でいてもらいたい。


6月9日(金)雨
管理職全員と蓮田の工場見学へ。

ISO取得で、400人の組立て工場。

尊敬する専務の丁重な案内。

それぞれ
かなり勉強になったと思う。

帰りにさらに2社訪問。

今、大事なのはチェンジリーダーの存在。

現場のモチベーション維持のための方策の食い違い。


6月8日(木)晴れ
「経営のこと」を知っていることと、
「経営マインド」を持っていることとは、基本的に違う。
生産現場で、
「こんなに売れもしない在庫ばかりつくっていて、会社は大丈夫か」
と感じることができれば、
その人は立派に「経営マインド」を持っているといえる。

いくら知識を詰め込んでも「マインド」は育たない。
それは人とかかわる場の中で、語り合いながら学んでいく部分が大きい。

2社訪問の合間に読んだ。

夕方、大宮へ。


6月7日(水)晴れ
めざすは家業か企業か。。。

朝の会、議論白熱。

1店舗でしかできない饅頭もあるし、
10店舗ないとできない饅頭もある。

自分は、どちらを目指してたのか。
これから目指すのか。。

「ダイエーの前で八百屋がやりたい。」
と言い残したという中内元社長。

企業になっちゃったんだからやるしかない。
もう止まれない。

機能的な倉庫目指して、
午後から倉庫の整理。

まずは思い切り処分。
ストレートのラインもついに処分。

シンプルに、そしてシンプルに。


6月6日(火)晴れ
4社訪問、1社来社。

夕方青梅へ。
2年前お世話になった社長。
昨年の7月17日ガンで亡くなられていた。

入院されたと伺いお見舞いに行こうと言いながら。
行けなかった。行かなかった。


6月5日(月)晴れ
「明日の準備」こそ管理職の仕事

チェンジリーダーに要求される3要素は、
K(カン)、K(コダワリ)、D(度胸)だと言う。

K(カン)
「明日の準備をする」とは、半歩先を読んで手を打つ活動。
その半歩先を感じ取る力が必要。
そのためには、できるだけ多くのをうわさを足で稼ぐ必要あり。

K(コダワリ)
「ますやってみる」というステップを踏んで、
「後知恵(気づき)」に期待する。
それでも壁にぶつかったときに必要なのは、「経営マインド」。
「経営マインド」が「思い」を強めて、
これは、会社にとって大切なのだという、
「コダワリ」を持続させる。

D(ドキョウ)
結果が保証されない状態で行動に踏み切るとき、
人は、「あの人は度胸がある」という。
「無謀」と紙一重だが、「度胸」が大事。

また、人材について、
システム再構築の活動は、「人づくり」の活動。
従来のブルーカラーと呼ばれた人を、
いかに多機能をこなすマルチカラーに育て上げるかが、
勝負になる。

システムで差をつけるとは、
すなわち「人材で差をつける」こと。

人材で差がつくと他社は簡単に追いつけない。

経営の大先輩にご指導いただく。
「100人までの零細企業は、組織じゃないよ。
社長のキャラクターだ。それで、20年は商売できる。
今、仕事のない所はやっていけない。
どこも忙しいんだから。
いい人と付き合え。できる人とどんどん付き合った方がいい。」


Re: 2日の日記
管理職のミーティング。

この6月をどう使うか。
末に入るプロジェクトまでの間、
普段できないことをやるか、
スポットの仕事で埋めるか。

結論は、
1Fと倉庫を機能的にするためのレイアウト変更。
残りは、仕事で埋める。

午後から、さっそく営業に出かけることになった。

一定の経験したレベルまで行くと、
行くべき道を本当に見失ってしまうものだ。

ふと時間ができた時にやっておきたいことが、
山ほどあったのに、今は見当たらない。

5月にがっちりやったスーパー「段取り替え」レイアウトを、
仕事で試してみたいというのも無理はないか。。

3社訪問。来週はひたすら出かけます。


6月1日(木)晴れ
なんで苛立つのか。

朝礼だっていい話用意してたのに、
気がついたら、嫌味たっぷりの話。

みんな頑張ってる。分かってる。

しかし、そうなるとブレーキが利かない。

クレームの対応の仕方が気に入らない。

仕事の進め方が気に入らない。

物の配置が気に入らない。

人の配置が気に入らない。

月の頭から、これじゃあ。

現場にいない事が一番。
そう勘違いする社長が多いこと。

そうじゃない。自分が変わること。
成長すること。忍耐。現場とは関わらないと。

若手だからと、つい避けてきた課題。
先入観から、どうせダメだと諦めてきた課題。
いつかやろうと、後回しにしてきた手付かずの課題。

大変だけど、リーダーには乗り越えてもらいたい。



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